轉載以下資料供參考

　　績效管理流程
　　1、制訂考核計劃 　　1）明確考核的目的和對象。 　　2）選擇考核內容和方法。 　　3）確定考核時間 　　2、進行技術準備 　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 　　3、選拔考核人員 　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 　　通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 　　4、收集資料信息 　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。 　　5、做出分析評價 　　1）確定單項的等級和分值。 　　2）對同一項目各考核來源的結果綜合。 　　3）對不同項目考核結果的綜合。

　　績效管理的關鍵
　　績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。 其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。　　聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。　　視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？　　引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。　　合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。　　第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。

對于如何提升績效，在人力資源課本上有所介紹。主要策略有1預防性策略和制止性策略 2正向激勵策略和負向激勵策略 3組織改革策略和人事調整策略。
集體還是得根基實際情況來定

我也在煩惱提升績效考核

績效管理方案的優化必須具有針對性，需要依據以下幾個方面進行：
1、企業當前的戰略發展目標；
2、企業當前的企業文化導向；
3、核心領導層關注的企業發展重心；
4、員工在現有績效考核過程中暴露出的問題點及待完善點。
綜合以上方面，挖掘當前績效管理方案實施過程中的不順暢之處，并針對關鍵層面，如考核流程、考核標準、考核結果應用等方面加以完善。

選用先進的績效考核軟件，可以大大的提高績效管理效率，徹底改變傳統管理模式。上海智思云績效管理關鍵可以幫你實現。它基于云計算的環境下，以租賃的方式購買。只要在有互聯網就可以使用，不需要在電腦上安裝客戶端，以后的升級更新都是免費的。

1 把績效管理作為系統工程來謀劃
績效管理不是一個靜態的結果，而是一個循環往復、持續的過程；不只是一個管理工具、環節和方法，而是一個系統工程；這就決定了我們要有系統的思考，把它放到戰略地位來進行謀劃，通過有效地組織管理，建立起客觀、簡潔的績效優化體系，實現組織與個人績效的緊密融合，就能持久地發揮效用，取得最佳效果。首先，績效管理要服從于組織的整體發展戰略；處于不同環境的組織會選擇不同的發展戰略，這就需要選擇與組織所追求的價值、宗旨相適應的績效管理策略，在績效管理的技術和方法上應當服務于組織的整體發展戰略。如，組織推行成本領先戰略，那么組織就得應當盡量本著節約人力、物力、財力的原則實施績效管理，強化員工的成本意識，引導員工通過對自身工作的改進節約組織運行的成本。而如果組織戰略著力于開發新產品、挖掘新市場，那么管理者就得選擇以結果為導向的評價考核方法，強化員工的新產品、新市場的開發成功率，刺激員工最大限度的發揮潛能。其次，提高績效管理效用要形成客觀的績效體系；績效體系要互相聯系，要形成一個整體，能真正有效發揮考核作用。特別是在績效目標設定和指標的設置需要科學準確：即目標要與工作相關、滿足具體、可衡量、可實現的特點；指標要做到工作方向清晰明確、重點突出、簡潔易懂。績效指標確保實現組織目標，及時跟進，當組織的戰略目標和經營計劃發生改變時，績效管理也應該進行動態變化，保證正確引導員工。第三，需要全員實踐。即上下級別的人員都要積極地參與到績效管理中來。既需要依靠高層領導者的支持，人力資源管理部門的盡心盡職，員工的熱情配合。績效管理者不只是制度執行者、挑剔者，而是輔導員、記錄員、公證員、診斷專家；管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；強調員工是自己績效的主人，讓員工主動參與到績效管理中來。
2 發揮績效管理環節的關鍵作用
績效管理是由績效計劃、溝通（監控與輔導）、考核、反饋、改進等環節構成，發揮好這些環節的關鍵作用關系著績效管理效用的有效性和長效性。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程，關鍵在于組織中不同的人群均要參與，自上而下地把組織績效分解成部門、班組崗位乃至個人績效目標；計劃關鍵要細化，既包括組織期望達到的工作成果，還要包括希望員工表現的行為和使用的技能，即應執行的職位的職責和應完成的量化產出指標；監控與輔導是連接績效計劃與績效考核的橋梁，跟蹤績效指標的進展情況，做好績效記錄，管理者與員工分享各類工作、同行業界中與績效相關信息，既監控不偏離又加以輔導，關鍵在于要發揮好溝通的重要作用，把溝通作為績效管理的核心和靈魂，貫穿績效管理的始終，持續進行溝通活動；績效考核作為一套正式的、結構化的制度，關鍵在于必須通過一些衡量、評價指標的填表打分來有力地支撐績效管理，需沿多種維度或方面去分析與考評，如除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至團結、紀律等軟、硬方面，都應綜合考慮，逐一評估，各維度和側重點的分值根據組織目標而定，從而關注被考核者對企業的貢獻程度，實現識別、判斷和評估作用，做到獎懲分明，激勵員工；績效反饋關鍵在于要使考核公開化，要與員工真誠溝通，具有開放性和互動性，保證員工知情權，使其了解組織對自己工作的看法和評價，給予他們陳述和申辯的機會，知道不足和優勢，自己的行為是否偏離組織要求，從而著力于改進績效，有則改之，無則加勉；績效改進關鍵在于組織和員工要共同找出工作績效中的差距，員工著重尋找知識、技能、經驗方面的不足，管理者和組織著重尋找現有的績效管理指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面的不足，或通過滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，有針對性地制定和實施改進計劃，為下一個績效周期的展開做好鋪墊工作。
3 提高績效管理效用需要以人為本和激勵
人是最能動的資源，也是最重要最活躍的因素，是組織的主體。在實施績效管理時很有必要應用人本原理，即尊重人的權益，理解人的價值，關心人的生活，員工不僅是績效的被管理者還是管理者，得到他們的積極參與，形成“人人都是自已的績效者”的共識，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發揮出內在潛力。最失敗地案例莫過于高層領導者要求人力資源部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然后在規定的時間內發給部門填寫，進而要求部門對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，居高臨下地揮舞考核大棒，應用到工資調整方案中。因此，高層領導者要杜絕急躁和急功近利的思想，不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資。而是要沉下身子，著力于提高績效管理的效用，在具體操作時要一切從改進組織、部門和員工績效出發，以人為本開展實踐活動，與員工共同制訂績效計劃、考核指標適度分權、征詢探討、民主管理，從而使個人利益與企業利益緊密結合。強調以員工為中心，把組織內部的溝通互動、激勵機制作為最重要、最有效的武器，在制定的各種制度、考核指標中應用好激勵機制，靈活地、人性化地去把握和實踐；領導者要為員工提供可實現的途徑，創造優厚條件，使人在企業中得到發展，實現組織和人的目標，從尊重人的勞動成果到尊重人的人格，從關懷下屬的政治進步到幫助解決工作與生活上實際困難，密切上下級關系，也讓員工感受到尊重和關懷；人力資源部門要加強對績效管理的宣傳、組織必要的培訓、為員工提供資源和支持、完善考核的流程，多采用啟發和誘導的方式，在適當的時機實施激勵措施，同時，根據具體任務和情況采用不同的激勵頻率，從而讓員工感受到尊重和需要的價值，認識到績效管理是一種幫助輔導、自我發展的過程而不是單純的獎罰和被迫考核的過程，得到他們的積極參與配合和坦誠相待，營造友好、開放的工作氛圍，和諧相處，理解和支持績效管理，從而形成多贏的發展態勢。
績效管理是一個完整的系統，管理的深處是激勵。組織和員工都需要以改善績效為出發點，持續地進行溝通和反饋，以建立健全激勵機制為中心，在提高效用上下功夫，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔！

企業實施績效考核確實很難，但也不能因為有困難而不實施。了解到這一點，我們在績效考核方面進行了積極的探索，提煉出以下幾點，希望能夠為企業對實施績效考核提供一些幫助。
第一 發揮企業文化的積極作用
實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。旗幟鮮明的向員工表明：公司要實施績效管理工作。并做好績效管理的制度、流程及其重要意義的相關培訓與宣傳。要強調以公司整體績效為主，強調團隊的合作精神，提倡各種創新，避免本位主義和個人主義。
第二 領導要做好表率
績效管理工作涉及到公司人員的上上下下和工作內容方方面面，可以說是一個規模浩大的企業運動。在開始實施時，肯定會遇到來自人員及其能力、各種制度和績效管理技術等各種各樣的困難和問題，這需要領導的積極支持。
第三 授權與資源相結合
當工作實施時需要不斷地請上級批示，并協調很多其他的工作環節，這方面會占用了很多時間和精力。所以，實施績效管理，明確的崗位梳理、權限匹配、順暢清晰的流程是先期條件。

希望上述回答對您有所幫助！

　　提高績效考核成效方法主要措施可以總結為以下幾點：
　　第一，要選擇合適的績效考核方法，為績效考核管理的實施打好基礎。
　　第二，制定科學的，符合員工崗位職責的績效考核內容和考核指標。
　　第三，建立完善的績效考核制度，保障績效考核管理的順利執行。
　　第四，及時的對績效考核做出反饋，給予被考核者公平合理的考核評價和對應的獎懲措施。
　　除了以上的四點之外，績效考核在實施的過程中盡可能的在細節上做到以下的幾點：
　　1、明確工作目標。
　　2、明確崗位職責。
　　3、能量化的工作盡可能的量化。
　　4、人盡其能，合理安排崗位。
　　5、尊重員工，給予員工發聲的平臺和機會。
　　6、公平公正公開，以理服人。
　　7、考核的內容要得到被考核人的認可

轉載以下資料供參考

提高績效考核的方法
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。

可進行員工溝通交流。告知以下詳情：
　　1、績效結果如何與績效工資掛鉤

　　2、 績效結果如何與的年中/終獎金相掛鉤

　　3、 績效結果如何與調薪相結合

　　4、企業如何用薪酬設計方案替代或加強績效管理管理體系。
　　做到人性化處理既要合理又要保證公司的利益，使之提高效率，公司利益得到最大化。

提高績效考核的成效如以下幾點：
做人力資源管理的朋友都知道，績效考核是人力資源管理最難的，為什么而考，如何考，如何減少抵觸、增強助力，考出效果，不說皆大歡喜，但求大家可以接受，都是一件不容易的事。
在我認識的人力資源經理中，很多人都喜歡招聘，不喜歡績效，簡單點講，招聘活動，具有相對的“獨立性”，而績效問題卻牽涉面極廣，幾乎是組織的命脈，操作起來不僅涉及公司文化、人員素質、還涉及到推進方法、更涉及到變化多端的指標，每一項對人力資源經理而言都是考驗。
做人力資源經理的朋友，首先要突破技術問題，考核指標的設計方法多樣，但各有千秋、各有短長，必須根據自己企業的情況，擇一為主，其他為輔，千萬不能出現花了很多時間，功夫去設計出來的東西根本就不適用這種情況，比如說360度，在絕大多數情況下，是不可以作為主要的考核工具的，這點我們必須做到心中無數。
指標設計過程，盡量讓大家參與進來，千萬不能出現什么都由你去操持，你去設計，好像全都只有你懂，在考核初期，未必就很完善，關鍵是讓更多人認同，有了認同度，其他一切都可以逐步優化。
在考核體系設計中，一定要實現考核系統與其他人力資源系統的相融性，盡量與其他模塊相協調。
領導的支持也很重要，一句話，群眾基礎與領導支持，解決了這個問題，考核體系的實施是水到渠成的事。
另外如何幫助部門經理從“績效考核”提升到“績效管理”，是需要我們付出更多耐心，一方面體系上不能太繁雜，另外也要做出示范，督促經理們在部屬績效改進上下夠功夫，形成氣候，這樣績效管理的初步目標才算達到了。
希望你能成功！

一，組織層面
　　在組織層面，目前績效管理的發展趨勢有如下三個鮮明的特點：
　　(一)從目標向導到過程管理。傳統的績效評價單方面強調目標的設置與分配，現在的績效掛歷趨勢不僅強調木變得設置和分解，更強調從績效計劃、輔導到評價和激勵的全過程管理和監控，尤其是突現管理者的溝通、反饋、輔導和吉利的作用。
　　（二）從結果向導到發展向導。傳統的績效管理或是僅僅關注工作任務和結果的完成水平，或是更多強調績效目標完成與薪酬激勵之間的關系；現在的績效管理趨勢除關注上述方面之外，更加關注員工的行為變現和投入程度，更加強調員工的個人成長和發展。
　　（三）從單向評價道系統評價，傳統的績效評價主要是人力資源部門或是員工直接上司的單一評價，忽視了員工工作生活生態系統性特征。新的個體發展的生態系統強調綜合系統性，包括宏觀、外觀、中觀和微觀四大系統，他從上級、下級、同事、自我、客戶、供應商及合作伙伴等多個側面來評價員工管理者的績效和行為。
　　二，員工層面
　　績效管理中對員工開發側重引導員工職業發展的自主性，主要有：
　　（一）引導員工樹立正確的績效考評意識
　　（二）引導員工尋求提高績效的方法
　　1.在計劃和制定績效項目標時強化員工的參與意識。2.引導員工認識績效指標適度的重要性。
3.鼓勵員工溝通與反饋。4.引導員工注重團隊績效
　　（三）引導員工進行職業生涯規劃

觀念之一：績效管理要有切實的目的性。

“為了提高員工和公司的績效”已成為績效管理的普適性口號。然而，目前國內實施績效管理的企業中真正能達到目標的寥寥無幾。有時，績效推行工作甚至會引發員工的不滿，對公司業績產生負面影響。其實，一個真正發揮作用的績效管理體系必須要有清晰而具體的績效管理目標，并以此為出發點設計與目標相匹配的績效管理體系。

每個企業由于文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的具體目標并不一樣。若籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，導致重點不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費，企業的真正目標無法實現。唯有在目標明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產生出實際效果。

要得到什么就考核什么。企業的關鍵業績指標要能夠反映公司當前的戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題。其實，這也對企業的各層級領導者提出要求。作為領頭人，要時刻明確本公司或部門的目標和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現戰略的層層分解和層層落實。

觀念之二：考評指標體系并非越全越細越好。

國內許多做績效管理的企業大多有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上。如何挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價，結果導致“德、能、勤、紀”事無巨細，甚至考核表上“遲到次數”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這可能恰恰是組織加速發展、獲取競爭優勢的關鍵所在。此外，指標設置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現無關聯性，而這兩者之間的毫無聯系，極大地影響了組織的成功。

冗余的績效管理指標應該適當精簡，真正體現 KPI（Key Performance Indicator）中的 K（關鍵）。在選取指標時，應當遵守 20/80 原則，抓住體現企業 80％ 的目標的 20％ 的指標，否則，就有可能因小失大。

觀念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發揮協同效應。

績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發揮作用。目前國內企業的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內容，片面強調績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業生涯規劃，績效管理的成果就無法得以體現。所以，績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與企業的戰略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。

另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導致企業績效管理步履維艱。其實，企業不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終。

績效管理只是企業管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如此之重？績效管理只可以解決本身能夠解決的問題。企業管理，不僅僅是績效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。